Utvalgte gullkorn fra Marty Cagans Transformed Workshop
I mars deltok jeg på en inspirerende heldags workshop med Marty Cagan, forfatteren av Inspired, Empowered og Transformed. Marty delte ærlig fra egne erfaringer med å transformere virksomheter til å bli produktorienterte, og ga tydelige råd på hvordan vi bør jobbe med både produktutvikling og produktorientering. I dette innlegget har jeg samlet de beste gullkornene og refleksjonene fra workshopen (det var også veldig stas å få en prat med Marty og en signert Transformed-bok med hjem).
Under er en figur av dimensjoner, viktige konsepter og kompetanser innen produktorientering som han gikk igjennom på workshopen:
Gå for pilot-team
"Man har ikke noe valg lengre – man må transformere" — Marty Cagan. Små forbedringer overalt funker ikke, i stedet må vi gjøre store endringer på små, fokuserte områder med dedikerte pilot-team. Pilot-teamet viser hvordan god produktutvikling faktisk ser ut i praksis og skaper tillit - som igjen gir ledelsen selvtillit på denne måten å jobbe på: “We have to show them what good looks like” - Marty Cagan.
Rekkefølgen for en transformasjon i en virksomhet som går mot produktorientering skjer typisk i denne rekkefølgen; 1) først endrer man hvordan man bygger (kontinuerlige leveranser), så 2) hvordan teamene går frem for å løse problemene (produktutforskning), til slutt 3) hvordan virksomheten velger hvilke problemer å løse (produkt/virksomhetsstrategi og prioritering):
Det handler om mennesker – og ledelse
Marty minnet oss på at produktledelse starter med hvordan vi ser på de ansatte: "How you treat and think about your engineers" er kanskje det viktigste spørsmålet for en produktorganisasjon, ifølge Marty. Det er teknologene som best kjenner mulighetene i teknologien, ikke ledelsen. (Som designer vil jeg også skyte inn at designere ofte er de som kjenner brukerne og behovene/problemene best, og kan komme opp med gode løsninger på disse). Han tok et lite oppgjør med dårlig ledelse og micromanagement, og fortalte at hos Google måles ledere kontinuerlig på hvor godt de coacher sine ansatte og hvordan de myndiggjør teamene sine.
Compliance: Ikke la det bli et hinder for nye løsninger
Mange organisasjoner hindrer seg selv i å innovere på grunn av regelverk og risiko. Men som Cagan poengterte: "There is a big difference between what the law says and what people think. You have to push it." Ofte handler det mer om folk sine antakelser om lovverket enn reelle begrensninger. Vi må forstå hva compliance faktisk krever, og utfordre det som bare er gamle vaner. Klarna og Spotify ble nevnt som eksempler på virksomheter som har innovert innenfor komplekse domener også på compliance - der virksomheter som har kjernevirksomheten sin innenfor kreditt eller musikk ikke har klart å innovere på samme måte, kanskje rett og slett fordi de sitter for tett på domenet, også med hensyn til compliance.
Produktledelse er et håndverk, ikke en steg-for-steg-prosess
"Europe has an addiction to process." Mange agile coacher kan prosess, men har faktisk aldri bygget produkter på ordentlig. Vi trenger mindre prosessfokus, og mer eierskap, innsikt og verdiskaping. Det handler om å løse problemer, ikke å gjennomføre “ritualer”.
Verdi = Elefanten i rommet
Vi snakker mye om å skape verdi – men vi snakker nesten aldri om hvordan vi faktisk vet at vi skaper det. Vi lager roadmaps, business caser og leveranser som ser fine ut på papiret, men: "You are making decisions without data." – Marty Cagan
Vi gjør antagelser og krysser fingrene. Det er skummelt å si: "Vi vet ikke om dette funker.” Men hvis vi ikke tør å eksperimentere, måle og stille krav til faktisk effekt – hva er det vi egentlig vi driver med da? Vi later som vi vet hvor verdien ligger, men vi måler det ikke. De fleste team og ledere snakker om “å skape verdi”, men opererer i praksis med mål som handler om leveranser: antall features, sprinter og fart, roadmap-leveranser, og så videre… 👉 “If you are not instrumenting, you can’t produce outcomes” sa Cagan. Med andre ord: hvis du ikke måler effekt, kan du ikke vite om du faktisk skaper verdi.
Å si “vi vet ikke om dette kommer til å funke” går på tvers av den tryggheten som prosjektverden prøver å skape der illusjonen av kontroll gjerne er viktigere enn å faktisk levere verdi. Ansvaret for “verdirisikoen” er ofte også for fragmentert. Design har ansvar for brukeropplevelse, tech for arkitektur, og PM for fremdrift. Men hvem eier faktisk det overordnede spørsmålet: “Leverer dette faktisk noe verdifullt til kundene våre?” 👉 Cagan sier at produkttrioen må eie verdirisikoen sammen.
Roadmaps er problematiske
"85% av roadmaps gir ikke forventet resultat." (Fra en Harvard Business Review-studie Marty nevnte). Roadmaps uten product discovery og innsikt er verdiløse, og kan være skadelige fordi de skaper falsk trygghet og kan låse virksomheten til feil retning. “Business case fallacy”: du gjetter på hvor mye penger du skal tjene, men du har "no clue". Hvis det er behov for konkrete datoer og leveranser bør man bruke high-integrity commitments.
Friksjon + psykologisk trygghet = innovasjon
"Innovation depends on friction. Friction depends on psychological safety." For å få til ekte innovasjon trenger team friksjon – og det forutsetter psykologisk trygghet. Dette fungerer dårlig remote, innovasjon skjer når vi samhandler fysisk, bygger relasjoner og tør å utfordre hverandre. Marty tok med denne fine videoen fra Steve Jobs “lost interview” for å poengtere dette med friksjon: https://vimeo.com/195796089
✨ Hva jeg tar med meg videre
Det jeg likte aller best fra workshopen var de veldig direkte poengene som ble godt understøttet av mye hands-on erfaring.
Hvis jeg skal oppsummere kort sitter jeg igjen med disse fire:
- Start med pilot-team for å innføre produktorientering. Ikke vent på stor reorg.
- Prinsipper over prosess.
- Produkttrioen må eie både discovery og delivery, og verdirisikoen sammen.
- Psykologisk trygghet og friksjon i team er nøkkelen til innovasjon.
"100% predictability = 0% innovation" - Hvis du vet på forhånd at du lykkes er det ikke et eksperiment.
Skal du lykkes med å innovere må du være villig til å gi slipp på kontroll.
En liten refleksjon fra meg helt til slutt er at akkurat det er nok mer krevende i mer usikre økonomiske tider, men samtidig viktigere enn noen gang.