Fra ambisjon til handling: Prioritering som nøkkelen til vellykkede endringer

Tallene er brutale: Flere studier peker på at mellom 60 og 90 % av alle strategi- og transformasjonsarbeider ikke lykkes. Utydelige eller manglende prioriteringer er en svært vanlig årsak til at dette skjer. Når virksomheter har utydelige prioriteringer oppstår også andre problemer som gjør at gapet mellom ambisjon og handling blir uoverstigelig.

Manglende prioritering – roten til mye vondt

Manglende prioritering er ikke bare et problem i seg selv. Ingen ansatte i en virksomheter har ubegrenset tid eller mulighet til å lære seg helt nye måter å jobbe på. Når virksomheter skal transformeres stopper imidlertid ikke den daglige driften. Arbeidet med transformasjonen vil for mange være en sideaktivitet som gjøres med begrenset kapasitet og fokus. Uten krystallklare prioriteringer for hvordan denne kapasiteten skal brukes er transformasjonen på tynn is. Selv de mest motiverte ansatte mister motet om de opplever å bli stilt overfor forventninger om å løse alle problemer virksomheten har i tillegg til å ivareta alle oppgavene knyttet til den daglige driften.

Det stopper imidlertid ikke der. Et sentralt suksesskriterium for de fleste transformasjoner vil være at et stort antall initiativer med gjensidige avhengigheter koordineres. Effektiv koordinering skjer mellom mennesker som har en felles forståelse for hva som er målsetningen med aktivitetene de koordinerer. Uten tydelige prioriteringer er det naturligvis svært krevende å oppnå en felles forståelse som gjør det mulig å koordinere aktiviteter mot et virksomhetsovergripende mål.

Tre grep virksomheter må ta

Ledere som lykkes med å skape varig endring tar aktive grep for å sikre at både det foretas reelle prioriteringer som sikrer en faktisk forståelse av retningen virksomheten skal. Tre konkrete tiltak peker seg ut:

1) Prioriteringene består “trivialitetstesten” før handling iverksettes
Å foreta en prioritering innebærer at noe velges vekk. En prioriteringsøvelse er ikke gjennomført før “trivialitetstesten” er bestått; det vil i praksis si at valg man kunne sett for seg å ta i utgangspunktet er prioritert bort. I motsatt fall, dersom prioriteringene som fattes kun beskriver «selvfølgeligheter», gir prioriteringene ingen retning, jf. figur 1 nedenfor.

Virksomheter som lykkes i prioriteringsarbeidet har typisk formulert mål som inneholder svært få trivialiteter. I praksis ser man dette gjennom at det finnes andre valg som realistisk sett kunne vært fattet, men som er nedprioritert, jf. figur 2 nedenfor.

2) Lag en grovkornet handlingsplan
Setter man strategiske mål uten å ha en relativt tydelig formening om hvordan de skal kunne nås kan man heller ikke forvente at øvrige deler av organisasjon har forutsetningene til å gjøre det som trengs. Det betyr ikke at alle aktiviteter skal detaljstyres eller detaljplanlegges, men det må foreligge en grov plan som belyser hvilke hovedaktiviteter som bør gjøres og en plan for bemanning av arbeidet med disse som sikrer at nødvendig kapasitet og kompetanse blir tilgjengeliggjort for arbeidet.

Planen bør ikke kun belyse aktivitetene som skal gjøres, men også hvordan ansvarsdelingen for å ta virksomheten i ønsket retning skal være. Uten et tydelig eierskap til at prioriteringene som er fattet blir realisert og at aktivitetene gjennomføres øker risikoen for at virksomheten ender opp retningsløs. Det er naturligvis langt mer sannsynlig at en person med eierskap til en endring vil jobbe for å motvirke tendenser til retningsløshet i virksomheten enn at en person uten eierskap til en endring vil gjøre en slik innsats. 

3) Ikke undervurder kommunikasjon – vær bevisst på hvem, hva og når
Ingen virksomhet kan dra samlet i en prioritert retning uten kommunikasjon. Det er mennesker som gjør at strategier og transformasjoner lykkes, og mennesker trenger både motivasjon og forståelse for hva som skal oppnås for å bidra effektivt til større endringstiltak i virksomheter. Mennesker som skal bidra til å gjennomføre endringer trenger med andre ord å forstå både «hvorfor» og «hva». God kommunikasjon er derfor ikke overraskende en sentral suksessfaktor for at prioriteringsarbeidet skal kunne resultere i varig endring. I store virksomheter med ulike enheter, ledere og subkulturer blir dette ekstra viktig. Dessverre undervurderes likevel ofte kommunikasjon.

All den tid kommunikasjon både er så viktig og foregår i et så komplekst landskap er det viktig å jobbe systematisk med dette. For mange virksomheter bør dette innebære at en kommunikasjonsplan utarbeides. Denne bør som oftest beskrive hva som skal kommuniseres, samt til hvem og på hvilket tidspunkt. I utarbeidelsen vil det være sentralt å forstå hvem de viktigste interessentene er og hvordan de kommer til å stille seg til endringen.

Fra ambisjon til handling

Gapet mellom strategiske ambisjoner og faktisk handling kan virke uoverstigelig, men det er mulig å tette når man jobber systematisk med rotårsakene som gjør at dette gapet oppstår. Ledere som er disiplinerte når prioriteringer foretas evner bedre å koble mål til handling. Virksomheter som har slike ledere lykkes over tid.